Det handler om å forstå faktiske behov

Hannestad og 15 design-kollegaer reiste til San Francisco i fem dager, og var blant annet på besøk hos banker, motebedrifter, fremtidsinstitutter og 3D prototyping-verksteder. I San Francisco erfarte Hannestad blant annet at grunnen til at entreprenørskapskulturen i byen er så stor, er fordi investorene og tidligfasemidlene er lokalisert bokstavelig talt rett ved siden av universitetet.

Hannestad og 15 design-kollegaer reiste til San Francisco i fem dager, og var blant annet på besøk hos banker, motebedrifter, fremtidsinstitutter og 3D prototyping-verksteder. I San Francisco erfarte Hannestad blant annet at grunnen til at entreprenørskapskulturen i byen er så stor, er fordi investorene og tidligfasemidlene er lokalisert bokstavelig talt rett ved siden av universitetet. Foto:

Av
Artikkelen er over 3 år gammel

I San Fransisco er koblingen mellom akademia og næringslivet tett, helt naturlig og umiddelbar.

DEL

MeningerVi var en begeistret gjeng som ankom San Francisco for et par uker siden. Solen skinte fra skyfri himmel, og jetlagged og glade skulle vi få oppleve et rikholdig og variert program. Målet var å lære mer om metodikken «Design Thinking». Gjennom å løse et problem ved først å benytte empati, og virkelig forstå brukerens faktiske behov, kan vi skape revolusjonerende nye forretningsmodeller.

Der vi i Norge tradisjonelt tenker konkret, rett på teknisk løsning, når noe skal løses eller forbedres, er utgangspunktet for suksessen i Silicon Valley å utarbeide nye forretningsmodeller gjennom å metodisk analysere et problem. Ved i tverrfaglige team å spørre samt observere brukeren for å avdekke hvorfor ting er som de er, får man ny og uventet innsikt som brukes til å skape hele løsninger, som brukeren virkelig spør etter.

Selve metodikken stammer fra Stanford og d.school. I San Francisco så vi at koblingen mellom akademia og næringslivet er tett, helt naturlig og umiddelbar.

Vi besøkte Stanford for å finne ut hvorfor, og ble møtt av Greg Ress. «Hvorfor tror du at det er en så stor entreprenørskapskultur her? Har det alltid vært det?», spurte en av delegatene. «Ja, det har nok vært sånn i hvert fall de siste tiårene, kanskje helt siden andre verdenskrig. En av grunnene er tilgang på kapital. Investorene og tidligfasemidlene er lokalisert bokstavelig talt rett ved siden av universitetet».

Universitetet er kjent for å være mer uformelt enn mange andre. Studentene er på fornavn med lærerne sine, de jobber i stor grad prosjektbasert og har en svært flat struktur. Vi treffer Larry Leifer, professor og founding director of Center for Design Research. Han peker mot d.school, som han kaller «The anti establishment», og forklarer at deres oppgave er å lære ingeniørene empati. Alt handler om å forstå brukernes behov og ønsker, og designe for mennesker. Leifer er lidenskapelig opptatt av empati. Ifølge forskningen er det ett av veldig få parametere som er direkte korrelert med et teams prestasjoner.

Vi ser tre lapper. «I like», «I wish» og «I wonder». Dette skal minne studentene på hvordan de skal formulere seg for å gi tilbakemeldinger til hverandre. I stedet for å si «kjolen din hadde sett bedre ut med et rødt sjal»kan de si noe sånt som «Jeg liker kjolen din, og jeg er sikker på den hadde blitt enda finere om du tok på deg et rødt sjal». De forsker på effektene av å snake i positive vendinger, og det viser seg å bety mye for hvor godt teamene presterer. Etter 25 års forskning klarte de å gjennomføre et studie hvor de målte følelsene i teamet underveis i arbeidet. Positive følelser hevet sannsynligheten for gode innovasjoner med hele 95 prosent, mens negative følelser gjorde det motsatte. Larry omtaler følelsene som den mest pålitelige indikatoren på team performance, og la begeistret til at det selvfølgelig går an å lære å sende ut positive signaler som skaper positiv energi og stemning.

Han slenger ut en ny regel: «Thou shalt ask questions!», og viser til studier som korrelerer team performance med antall spørsmål stilt i løpet av en time. Forskjellen på 20 og 40 spørsmål i timen er forskjellen på et godt prosjekt og et WOW!-prosjekt. Vi må øve oss på spørsmål som åpner opp: Hva hvis og hva med …? Gitt det vi nå vet, og ressursene vi har til rådighet: Hva bør vi gjøre? Vi forlater Larry med en lapp på hans pult hvor det står «Bergen 29. september» i et hjerte. Det hadde vært fantastisk å se ham på Raff Fagdag.

Et av de andre sentrene vi besøkte var Center for Care innovations. Dette senteret arbeider med å få innovasjoner inn i helsevesenets sikkerhetsnett, altså helsetjenester for dem uten helseforsikring, eller med dårlig sådan. Fokuset er på «spark, seed, spread». Senteret skal gi gnist til nye ideer, hjelpe med såkornsfinansiering av nye prosjekter, og spre de gode resultatene. I samarbeid med flere andre aktører, blant annet designbyrået Gravitytank, har de utviklet opplæringsprogrammet «Innovation Catalyst». Her får helsepersonell og andre helserelaterte yrkesgrupper med ulik bakgrunn mulighet til å delta på tredagers workshops, hvor de lærer om «Design Thinking»-prosessen. I tillegg får de tildelt en coach, som støtter dem, og som følger dem opp når de skal tilbake til sine egne organisasjoner som katalysator for å implementere ny kunnskap i konkrete prosjekter.

En viktig del av kompetansen de lærer fra seg er fasiliteringskompetanse, som har vist seg helt avgjørende for å lykkes med å implementere metodikken i praksis. Å lykkes handler også om det å forandre måten folk tenker rundt problemløsning. Det kan komme frem gode ideer, som pasientene helt klart gir uttrykk for at de ønsker seg, men som tar fryktelig lang tid å implementere i praksis. De har et «patient leadership council» bestående av faktiske pasienter. Nye ideer tas til dette rådet, og hvis de ikke blir interesserte i ideen, er det en god indikator på at den kanskje ikke er verdt å forfølge. Blir de derimot interesserte i ideen, er det en god indikator på det motsatte. For eksempel viste de et case hvor de hadde visualisert og forenklet informasjon om hvordan man skal ta medisinene sine. Dette var en idé patient leadership council umiddelbart tente på, hvilket var en god indikator på at det var en god idé.

Oppsummert: Vi så at for å lykkes med å innføre «Design Thinking» i organisasjoner, er det avgjørende å ha ledelsen på laget. Det store spørsmålet for dem er, som for mange av oss: Hvordan får du ledelsen til å ta risiko og være villig til å eksperimentere med denne måten å arbeide på?

Skriv ditt leserbrev her «

DELTA I DEBATTEN! Vi oppfordrer leserne til å bidra med sine meninger, både på nett og i papir

Artikkeltags